Assistenza ai 330 Van Hool Exqui.City, manutenzione e anche retrofit: la (nuova) strategia di Hess Belgio in Europa
Dopo la costituzione di HESS Belgio come centro di assistenza e competenza, che ha riunito ex dipendenti di Van Hool dopo il fallimento del costruttore, abbiamo voluto approfondire come si sia formato il gruppo e quali siano le prospettive. Ne abbiamo parlato con Geert Van Hecke, già responsabile delle vendite per il trasporto pubblico di […]
Dopo la costituzione di HESS Belgio come centro di assistenza e competenza, che ha riunito ex dipendenti di Van Hool dopo il fallimento del costruttore, abbiamo voluto approfondire come si sia formato il gruppo e quali siano le prospettive. Ne abbiamo parlato con Geert Van Hecke, già responsabile delle vendite per il trasporto pubblico di Van Hool e oggi responsabile dei clienti strategici internazionali di HESS e responsabile di HESS Belgio, ripercorrendo le origini dell’attività e i programmi successivi al completamento dei veicoli TZen per Parigi.
Un’intera squadra da Van Hool a HESS… Belgio
Partiamo dalle origini di HESS Belgio. Come è entrata in HESS la squadra di ex dipendenti Van Hool e come è nata questa collaborazione?
Tutto è iniziato subito dopo il fallimento di Van Hool nell’aprile 2024. Ero a Parigi per l’inaugurazione, quando abbiamo consegnato i primi autobus Tzen. Nella stessa settimana è stato annunciato il fallimento e abbiamo perso tutti il lavoro. È stata una settimana piuttosto intensa dal punto di vista emotivo.
Per fortuna avevo molti buoni contatti. Innanzitutto con il cliente, che ho contattato e che, mi sono reso conto, non vedeva l’ora di ricevere gli autobus. Avevo anche buoni rapporti personali con KIEPE Electric, che si occupava del sistema di trazione, e con Alstom, responsabile dell’infrastruttura di ricarica.
Ho contattato anche l’amministratore delegato di HESS, Alex Naef, per il quale avevo maturato una grande stima, perché eravamo stati concorrenti agguerriti a Parigi, a Brisbane e, in realtà, un po’ ovunque.
Eravate in concorrenza con prodotti molto simili, soprattutto nei progetti che coinvolgevano autobus elettrici e infrastrutture di ricarica.
Sì. Quando si trattava di progetti con infrastrutture di ricarica e così via, HESS era sempre un concorrente molto temibile. Ho contattato alcuni miei ex colleghi e ho detto: «Ragazzi, vi interessa continuare? Perché non ci proviamo insieme?». Ci siamo incontrati molte volte in un bar a Lier, vicino allo stabilimento Van Hool. Abbiamo capito che potevamo riunire molte persone valide. Poi ho chiamato Alex Naef e gli ho detto: «Alex, credo che possiamo mettere insieme una squadra. Possiamo farcela, possiamo completare questo progetto e fare anche di più».
Naturalmente, 25 persone sono soltanto un gruppo di persone. Avevamo però bisogno di un partner industriale alle spalle, con solidità finanziaria e capacità ingegneristiche. Perché, in fin dei conti, Parigi cercava degli autobus, ma anche un impegno a lungo termine, diciamo di 20 anni. Non si compra soltanto un autobus. Si compra molto più di un autobus. Alex è venuto in Belgio e abbiamo raggiunto rapidamente un accordo. Ha visto l’opportunità, ma anche la sfida, perché era davvero una sfida. In sostanza ci ha detto: «Voi in Belgio cercate di gestire la situazione sul posto, sistemate tutto e io mi occuperò del resto». Ha poi negoziato con VDL che, dopo aver rilevato alcune attività di Van Hool, era molto concentrata su determinati ambiti strategici, soprattutto gli autobus turistici.
Quelle 25 persone erano state precedentemente trasferite da Van Hool a VDL oppure avevano tutte perso il lavoro dopo il fallimento?
Erano tutte a casa. Erano tutti ex dipendenti Van Hool. Alcune delle persone che sono entrate nella nostra squadra erano già nelle fasi finali delle trattative con altre aziende, perché i tecnici migliori trovano sempre delle opportunità. Ma sono state molto contente quando le abbiamo chiamate. Ora, complessivamente, abbiamo cinque persone nella gestione e nell’amministrazione e 25 tecnici.
I primi mesi sono stati sicuramente difficili. Alcuni fornitori non erano disposti a fornirci i componenti perché anche loro avevano perso denaro nel fallimento. Ma dopo molti confronti e incontri, alla fine tutti hanno iniziato a sostenerci. Poi si arriva a un punto in cui tutto si incastra e la macchina comincia a funzionare. È successo dopo qualche settimana e le persone si sono entusiasmate. Abbiamo trascorso un anno davvero positivo costruendo quegli autobus per Parigi. Abbiamo anche sempre avuto personale a Parigi per seguire il progetto sul posto, dove abbiamo portato a termine gli adempimenti e i test ancora da completare.
Geert Van Hecke: «Oggi HESS Belgio è molto più del progetto TZen»
Van Hool è fallita nell’aprile 2024. Quando è stata effettivamente costituita HESS Belgio?
È stata costituita nel giugno 2024. Subito dopo il fallimento, quando Alex Naef ha accettato di sostenere il progetto, abbiamo costituito HESS Belgio perché avevamo bisogno di una base finanziaria e giuridica per le nostre attività. Vorrei però sottolineare che oggi HESS Belgio è molto più del progetto TZen.
Tra poco parleremo delle attività dell’azienda. Prima, dove ha sede HESS Belgio? La nuova struttura si trova nell’ex sito Van Hool?
Siamo a circa 10 chilometri dal vecchio sito Van Hool. Van Hool aveva sede a Koningshooikt e noi ci siamo spostati di circa 10 chilometri, un po’ di più nella direzione in cui vive la maggior parte dei nostri dipendenti. Abbiamo una sede completamente nuova, che abbiamo allestito per le nostre esigenze.
E per quanto riguarda attrezzature e macchinari? HESS li ha acquistati dalla precedente attività di Van Hool oppure è tutto nuovo?
È una combinazione delle due cose. Abbiamo acquistato molte attrezzature dal curatore fallimentare di Van Hool. Le abbiamo utilizzate per completare gli autobus TZen per Parigi e poi le abbiamo trasferite nel nuovo edificio. Ma abbiamo anche acquistato un nuovo carroponte, una nuova fossa d’ispezione, una nuova cabina di verniciatura e altre attrezzature. HESS ha quindi investito anche in nuove strutture. È una combinazione di attrezzature acquistate dalla massa fallimentare di Van Hool e nuovi investimenti.
E quanti autobus può ospitare la nuova struttura? Qual è l’attuale volume di attività?
L’unico numero che posso darvi è che, in media, nel nostro nuovo edificio abbiamo spazio per un numero di autobus compreso tra 15 e 20.
Tornando a quanto diceva prima, ha sottolineato che HESS Belgio è diventata molto più del progetto TZen. Come si sono evolute le attività dopo il completamento degli autobus per Parigi?
Durante l’anno in cui lavoravamo agli autobus per Parigi, io e la mia squadra stavamo già pensando a cosa avremmo fatto dopo. Perché eravamo in grado di portare a termine il progetto, ma non volevamo perdere di nuovo il lavoro. L’obiettivo iniziale era completare gli autobus per Parigi e poi fornire manutenzione ai veicoli Van Hool Exqui.City in Europa.
Ma cosa viene dopo queste attività di assistenza? Qual è la strategia di lungo periodo per HESS Belgio?
Purtroppo non possiamo più costruire autobus Van Hool. La produzione degli autobus Exqui.City è finita definitivamente. Qui in Belgio non c’è più un ufficio di progettazione.
Quindi cosa possiamo fare? Entrare a far parte della divisione assistenza di HESS, guidata da Fabian Hänggi, è stato in questo senso un passo importante per noi. Fabian ci ha dato molto sostegno ed è venuto a trovarci regolarmente. Abbiamo sviluppato una strategia, attingendo alle conoscenze e all’esperienza dell’intera struttura HESS Service, e insieme a Fabian abbiamo deciso di diventare un centro di competenza dedicato agli autobus. Siamo specializzati negli autobus Van Hool, ma possiamo lavorare anche su altri marchi, perché abbiamo le persone e le competenze necessarie.
Ora abbiamo un nuovo edificio con tutte le attrezzature e articoleremo la nostra attività su tre pilastri.
HESS Belgio, una strategia basata su tre pilastri
Quali sono questi tre pilastri?
Il primo pilastro è la continuità dell’assistenza ai 330 autobus Exqui.City in servizio in Europa, molti dei quali in Italia. Effettuiamo interventi in tutta Europa, in Norvegia, Svezia, Francia e altri Paesi. Lo facciamo con la nostra squadra. Gli operatori vogliono tenerli in servizio per altri 10 o 15 anni e a Parigi addirittura per altri 20 anni. Naturalmente, però, questo non basta per costruire un’attività economicamente solida.
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Per questo il secondo pilastro si concentra sulla manutenzione locale, in particolare sulla manutenzione specialistica degli autobus. I clienti possono portarci i propri autobus urbani o turistici per riparazioni importanti, per esempio al telaio, o per aggiornamenti software. Questa è quindi l’attività che svolgiamo a livello locale.
Il terzo pilastro è quello che vorremmo sviluppare ulteriormente: progetti più ampi di retrofit e ammodernamento.
Molto spesso, infatti, i clienti vogliono tenere in servizio i propri autobus più a lungo o renderli più ecologici. In fin dei conti, un autobus rappresenta un investimento di capitale importante. Se si riesce a utilizzare i propri autobus per 25 anni anziché 15, si risparmia. Oppure, se si riesce a installare a bordo una maggiore capacità delle batterie, si può utilizzare il mezzo in modo più ecologico.
È questo che possiamo fare. Stiamo già lavorando ad alcuni progetti di retrofit nei quali sostituiamo le batterie con altre di un diverso produttore oppure con batterie migliori. Speriamo di poter sviluppare un maggior numero di questi progetti di più ampia portata.
Guardando al programma di sviluppo, quali sono le tempistiche per questi tre pilastri di attività?
Il primo e il secondo pilastro sono già operativi, anche se l’attività locale può essere ulteriormente sviluppata. Per il retrofit vorremmo fare di più. Abbiamo già i nostri primi progetti di riferimento. Abbiamo completato le prime sostituzioni delle batterie e le prime riparazioni su autobus elettrici.
Utilizzeremo queste referenze per spiegare meglio ai clienti esistenti cosa possiamo fare, perché dobbiamo sviluppare nuove opportunità e andare a parlare con i clienti. È un’attività che inizierò a svolgere nei prossimi mesi.
Una squadra che ha già bisogno di crescere
L’attuale organizzazione di HESS Belgio è sufficiente per sviluppare il terzo pilastro oppure prevedete un ampliamento della squadra?
Dobbiamo ampliare la squadra. Ora siamo 25 persone e tutti i nostri dipendenti provengono da Van Hool. L’aspetto positivo è che hanno molta esperienza. Ma molti dei nostri collaboratori hanno più di 50 anni. Il prossimo passo è arrivare a 35 o 40 persone. Questa volta vorremmo assumere persone più giovani, inserirle in azienda e formarle in tutte le competenze necessarie. Siamo già in contatto con diverse scuole tecniche della zona.
Ci manderanno persone per svolgere dei tirocini e speriamo di assumere le migliori. È il nostro prossimo passo. Perché vogliamo esserci a lungo termine.
Far parte della divisione assistenza di HESS ci aiuta anche a sviluppare le nostre competenze. Possiamo imparare dalle altre officine e dagli altri stabilimenti del gruppo. Alcuni nostri tecnici si sono già formati in Svizzera, imparando a effettuare riparazioni complesse su autobus gravemente danneggiati.
Guardando alla strategia complessiva di HESS, il gruppo ha anche rilevato le attività di KIEPE nel campo delle tecnologie filoviarie. HESS Belgio sembra seguire un approccio simile, con attività specialistiche che preservano competenze tecniche specifiche…
HESS ha riconosciuto l’importanza strategica di preservare queste competenze e sostenere i clienti nel lungo periodo. Se si considerano tutti gli autobus Exqui.City, o tram-bus, in servizio nel mondo, noi siamo soltanto una piccola squadra di 25 persone, ma abbiamo moltissime competenze. Se queste competenze venissero meno, tutti questi progetti prima o poi si troverebbero in difficoltà, perché nessuno sarebbe in grado di fornire assistenza. Questa piccola squadra ha quindi un’enorme capacità di incidere. È lo stesso per KIEPE. Guardate l’effetto leva che HESS ha ottenuto attraverso queste acquisizioni relativamente piccole.
La nostra attività si colloca in un settore di nicchia, che però rappresenta il cuore del nostro lavoro: autobus di impostazione tranviaria, elettrificazione e filobus. È uno straordinario effetto leva. E alla fine i clienti lo apprezzeranno, perché non li abbiamo lasciati senza assistenza.
Sono acquisizioni relativamente piccole, ma possono avere un impatto strategico significativo su parti importanti dell’attività. È come giocare a scacchi. Si muovono pochi pezzi, ma alla fine l’impatto complessivo sull’attività è molto significativo.
