La strategia di Arriva Italia: gare, acquisizioni, ritorno al ferroviario, modelli di business e transizione. L’intervista all’AD Angelo Costa

Il trasporto pubblico sta attraversando una fase particolarmente decisiva: da un lato la chiusura della spinta propulsiva del Pnrr, con l’apertura di un temuto vuoto di investimenti per il rinnovo delle flotte, dall’altro, invece, assistiamo a una progressiva apertura del mercato con importanti gare, e un certo fermento per i tender che arriveranno. In questa […]

di Redazione

Il trasporto pubblico sta attraversando una fase particolarmente decisiva: da un lato la chiusura della spinta propulsiva del Pnrr, con l’apertura di un temuto vuoto di investimenti per il rinnovo delle flotte, dall’altro, invece, assistiamo a una progressiva apertura del mercato con importanti gare, e un certo fermento per i tender che arriveranno. In questa fase è interessante recepire la prospettiva di quelli che sono gli attori rilevanti di questo mercato, tra i quali figura certamente Arriva Italia: di seguito la nostra chiacchierata con Angelo Costa, Amministratore Delegato

Siamo all’inizio del 2026, quasi vent’anni dall’emanazione del Regolamento UE 1370/2007. È veramente giunto il momento dell’apertura del mercato o dobbiamo attenderci un ulteriore rinvio? Qual è la sua lettura, aggiornata a un febbraio 2026 che vede già registrato un certo ritardo rispetto alle date previste per l’apertura di alcuni importanti tender?

Credo che, indubbiamente, la lettura non sia facile, perché la situazione è piuttosto articolata e complessa. Il tempo richiesto dalle procedure di gara, comporta una tempistica complessiva che va oltre i due anni. Poi, se uno pensa che ciascuna delle fasi che sono all’interno di questi due anni e che sono previste in un certo slot possano naturalmente subire delle dilatazioni dovute ad approfondimenti, chiarimenti, interazioni con l’Art… stiamo parlando di un contesto dove indubbiamente la complessità è estremamente elevata. Poi c’è un dato di fatto: mettere in piedi una gara che, da un lato, abbia obiettivi di rinnovamento e di miglioramento del servizio, ma che al tempo stesso sia anche una gara sostenibile finanziariamente, sono due elementi difficili da combinare tra loro. Mi è capitato di leggere piani di bacino o relazioni di affidamento dove si dichiara che le risorse necessarie per realizzare le azioni previste sono ben superiori rispetto alle dotazioni disponibili, ed è chiaro che già lì si apre un tema.

Parliamo di investimenti per il rinnovo del parco o di risorse per il servizio?

Per l’erogazione del servizio. Al di là degli studi fatti dai centri studi, che in modo molto articolato arrivano a determinare in circa 800 milioni di euro aggiuntivi annui il fabbisogno del settore, basta partire da un dato: il Fondo nazionale trasporti ammontava nel 2013 a 4 miliardi e 929 milioni. Nel 2025 siamo a 5 miliardi e 220 milioni. Se uno prende il dato del 2013 e applica semplicemente l’indicizzazione all’inflazione, quel dato oggi dovrebbe essere pari a 6 miliardi. Credo che oggi sia giusto porre l’enfasi sulle risorse finanziarie come condizione necessaria, ma non sufficiente.  Perché bisogna tener conto da un lato della questione tariffe e dall’altra della significativa disomogeneità nelle performance aziendali. Con riferimento al tema delle tariffe, se guardiamo puramente la dinamica inflattiva, tra il 2016 e il 2024 l’inflazione di settore è stata pari al 26 per cento, mentre la tariffa media registra un incremento dell’11 per cento.

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Non può la leva tariffaria fare da equilibratore della carenza di risorse?

Stiamo parlando di un settore in cui le tariffe mediamente coprono circa il 30 per cento. Cercare di controbilanciare la mancata indicizzazione dell’altra componente, che vale il 70, solo attraverso le tariffe significherebbe probabilmente doverle raddoppiare. Più in generale, a prescindere da tariffe o Fondo nazionale trasporti, è proprio il tema delle risorse in sé a essere centrale.

Guardiamo un attimo alle tipologie di gare: suddividendole in macro famiglie, troviamo gare gross cost e net cost, con profili molto diversi. Quali criteri guidano Arriva Italia nella scelta di partecipare a una gara con l’uno o l’altro modello?

In termini di macro analisi di contesto direi che sicuramente c’è una preferenza per il net cost rispetto al gross cost. In termini di attrattività entrano in gioco diversi elementi nella valutazione degli obiettivi target. Uno è la valutazione delle potenzialità di sviluppo, quindi in relazione all’area, alla dinamicità di quel contesto, in termini generali e non esclusivamente trasportistici: demografia ed economia del territorio per esempio. Poi, non da ultimo, conta molto anche l’esperienza diretta o la percezione, nei territori dove non siamo ancora presenti, del rapporto con la parte istituzionale. È un settore in cui il 70 per cento delle risorse contrattuali arriva dalla Regione, ed è chiaro che la Regione fa la differenza: come è amministrata, come è gestita, il tipo di interlocuzione e di attenzione verso le nostre tematiche. Sono quindi fattori diversi che si combinano tra loro.

Vi prefiggete un perimetro per quanto riguarda la partecipazione a gare di servizio? 

Credo che guardando in modo selettivo e non generalizzato, anche nel centro-sud possano esserci opportunità interessanti.

Avete dichiarato l’obiettivo di raddoppiare la presenza del gruppo in Italia nei prossimi anni. In che modo questo obiettivo si traduce nella strategia operativa di Arriva Italia e quali sono oggi le principali leve di crescita su cui puntate?

In termini generali, guardiamo sicuramente alle opportunità di acquisizione, perché rappresentano una leva importante e consentono di realizzare crescita in tempi più rapidi rispetto ad affidarsi soltanto alle gare. Non nascondo poi che stiamo rilanciando anche l’attenzione al mercato ferroviario. Per alcuni anni avevamo sospeso la nostra licenza, preso atto che, malgrado il quadro normativo europeo e, in parte, italiano, i solleciti di ART – ANAC e ANTITRUST (autrici, nel 2019, di una comunicazione congiunta che parve segnare un punto di svolta pro-concorrenza nel ferroviario), le Regioni hanno preferito procedere con affidamenti diretti. Oggi invece Arriva Italia Rail sta finalizzando l’ottenimento della licenza ferroviaria, che arriverà nei prossimi mesi. Il gruppo si sta rifocalizzando orientandosi alla crescita. Sul ferroviario è emersa l’intenzione di supportare questa crescita a livello locale sui mercati più interessanti, tra cui l’Italia, facendo leva sull’esperienza maturata in contesti come Paesi Bassi e Repubblica Ceca, per esempio. Si tratta di un settore ancora chiuso, ma se guardiamo all’istituzione della Rolling stock company (Rosco), nelle pieghe della decisione del governo emerge un segnale verso Bruxelles per cui una certa apertura appare ineludibile. Insomma, in poche parole, la nostra strategia prevede un’attenzione alle opportunità di acquisizioni, un rinnovato focus sul ferroviario e, in un’ottica di futura liberalizzazione, la consapevolezza che anche realtà come Milano e Roma dovranno affrontare questa tematica.

Il tpl italiano è storicamente percepito come un settore a bassa redditività. In quali condizioni può diventare davvero attrattivo per gli operatori industriali?

Credo che il tema vada affrontato in modo sereno e costruttivo, facendo leva sul contesto associativo. Agens ha sempre lavorato sull’industrializzazione del settore, sull’idea di creare un ambito con regole chiare e una certa premialità verso il consolidamento, nell’interesse della collettività. La frammentazione italiana è un unicum. Il confronto a mio parere va posto soprattutto sul tema della regolazione. Credo che la regolazione oggi come oggi sia orientata verso quei contesti in cui la componente infrastrutturale è dominante, come autostrade e idrico per esempio. Il tpl è un settore infrastrutturale ibrido, perché ha una componente di costi operativi molto rilevante. Il sistema di regolazione, orientato alla remunerazione del capitale e al pass through dei costi (al netto dei ricavi), oggi non intercetta pienamente la complessità dell’erogazione del servizio. C’è una sottostima del rischio operativo. 

Quindi auspicherebbe una regolamentazione meno invasiva?

Piuttosto auspicherei che la regolazione interpretasse il fatto che il trasporto pubblico ha una componente infrastrutturale diversa rispetto ad altri settori. Oggi le matrici dei rischi spesso sono totalmente sbilanciate sull’operatore, e questo rende tutto più difficile. Si potrebbe immaginare una gradualità nell’implementazione della normativa con l’utilizzo di situazioni pilota per verificarne l’applicabilità sul campo.

Proprio in questi mesi scade il termine per molti progetti del PNRR. Avete annunciato una roadmap di investimenti da 156 milioni di euro per il rinnovo della flotta nel periodo 2025 – 2029… Con l’esaurimento dei fondi PNRR, diventa concreto il rischio di un vuoto di investimenti per i prossimi anni? Quali modelli di business potrebbero entrare a supporto?

È stata una fase eccezionale e, da un certo punto di vista, irripetibile. Da parte nostra c’è un interesse significativo verso nuovi modelli, in particolare il bus as a service combinato con il project financing e il partenariato pubblico-privato. Il project financing, spesso promosso dall’operatore incumbent, consente di proporre progettualità fondate sulla conoscenza del territorio. Permette anche di combinare infrastrutture e generare valore aggiuntivo per il territorio, valore che poi si riflette nell’erogazione del servizio; naturalmente sappiamo della recente pronuncia della CGUE circa la legittimità, o meno, del diritto di prelazione, pilastro essenziale del project financing; materia che andrà rapidamente approfondita. Questo, insieme a soluzioni di bus as a service, rende lo strumento interessante.

C’è un certo consenso nelle previsioni sul fatto che il mercato del finanziato andrà incontro a una fisiologica contrazione. 

Oggi come oggi, io penso che la riduzione delle risorse peserà soprattutto sul contesto urbano, che è quello che ha beneficiato di più in questi anni.

Sarebbe insomma opportuno uno spostamento delle risorse sul Classe II, che però non pare pienamente recepito nel Piano strategico della mobilità sostenibile…

Credo che, all’interno delle associazioni, facendo il proprio mestiere, questo tema dovrà essere posto all’ordine del giorno, per cui lo affronteremo sicuramente.

Quadro associativo che, peraltro, negli ultimi tempi pare essersi semplificato. Assistiamo a una situazione in cui Agens appare sempre più costituirsi come la ‘casa’ delle aziende più dinamiche sul mercato…

Sì, direi che i tre contesti associativi hanno acquisito ciascuno un profilo identitario abbastanza chiaro e definito. In Agens, direi che con le altre aziende partecipanti abbiamo trovato una visione comune sul tema dell’industrializzazione, ovvero sull’obiettivo di fare evolvere il settore verso un ambito dove ci siano regole chiare e possibilità di applicarle, con una chiarezza dei ruoli che ad oggi in questo settore è ancora incompiuta. D’altra parte, quello che chiediamo alla politica è di tracciare le linee di indirizzo, definire il perimetro, e dal momento che il rapporto poi si definisce all’interno del contratto, quel contratto deve essere applicato. Cosa che spesso non accade.

Ecco, contratto che magari, auspicabilmente, in prospettiva potrebbero svincolarsi dalla logica del chilometro prodotto per offrire una premialità per servizi innovativi come il trasporto on demand. Tenendo fermo il fatto che l’obiettivo non è quello di rinnovare il parco e coprire chilometri, ma spostare share modale.

Esattamente. Ci sono molte situazioni in cui misurare il valore del servizio in chilometri prodotti non è una risposta adeguata. In territori remoti, con bassa densità abitativa, come alcune province o aree montane, applicare logiche standard porta o alla cancellazione del servizio o ad autobus che viaggiano vuoti. In questi contesti servono soluzioni nuove, come il trasporto a chiamata, e nuove leve per misurare il servizio.

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Passiamo al tema tecnologico. Avete menzionato che al 2030 prevedete che il 65% degli investimenti in rinnovo della flotta sarà direzionato su tecnologia elettrica. È un dato che mi ha colpito, perché come noto Arriva opera molto su servizi extraurbani… 

Abbiamo già bandito una gara con due lotti di interurbani elettrici e stiamo facendo le prime prove. Nei prossimi cinque anni prevediamo che ci sarà un’evoluzione molto significativa. Come Arriva abbiamo sempre adottato un approccio articolato: siamo stati pionieri nell’HVO, nel CNG e nel biometano sull’extraurbano. Non siamo focalizzati solo sull’elettrico. Parliamo infatti di una flotta “clean” che a fine 2025 era già pari al 40 per cento del totale, un dato che pochi operatori hanno.

Per chiudere, un altro tema centrale, come noto, è quello delle risorse. Vi riconoscete nella stima IRU di una carenza conducenti nella misura del 10 per cento del fabbisogno delle imprese?

Il dato IRU è assolutamente reale. La risposta più efficace sono le academy. Il 2025 è stato il primo anno con un saldo positivo tra entrati e usciti: sul totale degli autisti Arriva Italia abbiamo registrato un +70 effettivi. Dietro c’è stato uno sforzo enorme di formazione e motivazione. Nel 2026 vogliamo fare ancora meglio, lavorando anche sulla retention, perché la rotazione dei nuovi entrati con anzianità inferiore all’anno è significativa: rappresentano circa il quaranta per cento degli usciti. Stiamo investendo su iniziative che non si limitano alla leva salariale, ma alla gestione dei team, all’attenzione al singolo lavoratore.

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